化工行业对于颠覆并不陌生：SARS，贸易政策冲突，金融危机……然而新冠疫情已演变为一场全球危机,给众多行业带来了严峻挑战。对于无数企业而言,新冠疫情影响了需求、供应、客户和投资者信心等多个维度。疫情之后，化工企业将掀起一轮「数字化」、「智能化」转型的浪潮。企业可以趁此机会构建坚实稳固的数字化基础设施，确保其更好地满足战略需求，提高企业应对外部挑战的内部韧性、敏捷性建设。

中国目前正处于经济结构转型期，传统粗放的、高污染的化工行业正被淘汰。罗兰贝格的精英分析了全球资产投资回报率从0到40%的化工企业，总结出一个经验：找出战略价值的影响因素和最佳业务实践，特别是环境变化因素，可以帮助企业获得更大的价值空间和更长久的投资回报。

许多初创的医药生产企业，开始都会寻求部门级别的财务和库存解决方案，但是随着生产规模的扩大， 一旦客户订单被接受并开始生产，公司需求与初级解决方案功能之间的差距就开始急剧扩大。 这种差距通常由Excel文档和手动临时流程填补，为潜在的危险错误留出空间。 专门针对制药化工企业量身定制的解决方案对于快速扩展业务至关重要。

传统的二八定律关注的重点在于能带来80%销量的那部分产品，这部分产品的占比往往只有20%左右。典型的情况是只有少数产品销量较高，其余多数产品销量很低。传统化工企业关注的焦点、资源的分配都在20%那部分，在《长尾理论》图中，横轴是品种，纵轴是销量。长尾理论更关注蓝色的长尾巴，认为这部分积少成多，可以积累成足够大、甚至超过红色部分的市场份额。